Vom Aussterben der Führungskräfte

Warum wir Führung komplett neu denken müssen

Artikel von Marcus Reinert

„VUKA ist zur Zeit ganz schön agil und disruptiv“. Entschuldigung bitte? Ich habe da so ein Rauschen im Ohr. Tatsächlich, wie schon immer im Management, werden wieder neue Worte und Akronyme gefunden um die aktuelle Welt zu beschreiben und daraus neue Beratungsansätze zu kreieren. In diesen Chor möchte ich an dieser Stelle definitiv nicht einstimmen. Dennoch; Strukturen in Unternehmen ändern sich, Anforderungen von Mitarbeitern ändern sich und nicht zuletzt ändert sich der Arbeitsinhalt selbst. Aus diesem Grund muss sich auch Führung grundlegend ändern.

Führung ist ohne eine geschichtliche Einordnung von Führung nicht zu verstehen. Menschen leben mit Bildern von Führung. Stereotypen die Menschen meist unbewusst in ihr eigenes Verhaltensrepertoire übernehmen. Führungskräfte werden so wie ihre Vorbilder. Das geschieht oft unreflektiert. Diese Vorbilder werden von der gesamten Umwelt geformt. In der Öffentlichkeit sind meist veraltete Führungsstereotype präsent. In Film, Fernsehen und Presse werden Führungskräfte überhöht dargestellt. Egal in welche Richtung. Entweder sind sie besonders gut und menschenfreundlich oder ganz besonders böse und geldgierig. Diese Stereotype haben mit der realen Führung in Organisationen nichts oder nur wenig zu tun.  Die Stereotype bewerten Führungskräfte und schaffen damit ein Bild mit dem sich Führungskräfte und geführte auseinandersetzen müssen. Die Bilder beeinflussen das Denken und Handeln aller Beteiligten.

Woher kommt Führung?

Führung so wie wir sie kennen ist, wie so vieles, eine Erfindung des Militärs. Besonders erfolgreich in der Organisation von Heeren waren die Römer. Die römische Armee war eine Berufsarmee mit sehr klaren Strukturen. Die Führungsspanne lag bei zehn zu eins. Die Belohnung für einen Soldaten der seine Dienstzeit durchstand war groß. Er bekam eigenes Land und eine hohe Abfindung. Innerhalb der römischen Befestigungen war der Luxus groß.  Die Bestrafung für das Desertieren oder für Feigheit war die Todesstrafe. Es war Führung mit „Zuckerbrot und Peitsche“.

Die Germanen schlugen die Römer in der Varus Schlacht. Warum? Diese Kämpfer waren keine Soldaten. Sie kämpften nicht für Sold also für Geld. Sie kämpften für einen Sinn. Die Strukturen waren viel kleiner. Hierarchische Unterschiede kleiner bis nicht vorhanden.

Im Mittelalter war die Militärorganisation nicht mehr so straff wie bei den Römern. Erst mit der Einführung des Vorderladergewehres und der damit einhergehenden Organisation des stehenden Heeres wurde die Führung wieder straffer. Die Führungsspanne lag wieder bei zehn zu eins. Wieder wurde Sold bezahlt. Wieder wurde Feigheit oder Desertieren mit dem Tod bestraft. Diese Struktur hat sich bis zur zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts im Militär gehalten.

In der aktuellen Entwicklung von Militär kann man eine neue Entwicklung beobachten. Kampfeinheiten ändern sich stark. Die Führungsspanne reduziert sich, der hierarchische Unterschied wird kleiner und ist von außen oft nicht zu sehen und innen oft nicht spürbar. Jeder einzelne Soldat ist ein Spezialist und damit nicht mehr führbar durch Kontrolle. Er ist innerhalb der Einheit der einzige, der sein eigenes Handeln überprüfen könnte. Es bleibt der Führungskraft also gar nichts anderes übrig als ihm zu Vertrauen.

Auch in der zivilen Welt können wir Entwicklungen in Führung beobachten. In der Agrarstruktur des Mittelalters war die Arbeitszeit von der Freizeit nicht getrennt. Man arbeitete dann wenn die Natur dies zuließ oder verlangte. Auf den meisten Höfen lebten die Menschen eng beieinander und teilten die Härten des Lebens miteinander. Auch in den Städten also in Handel und Handwerk waren die Einheiten meist klein und übersichtlich. Trotz der fehlenden großen festen Organisationseinheiten war das Mittelalter zu überragenden Leistungen fähig. Die großen Kathedralen dieser Zeit nötigen uns heute noch große Bewunderung und Ehrfurcht ab. Wir verdanken Sie in erster Linie dem Einfluss des Klerus dieser Zeit. Zwar gab es durchaus viele Profis an den Kathedralen. Es gab aber auch viele Laien, die für Zeitperioden an den Bauplatz kamen um am „Haus Gottes“ mitzuarbeiten. Die Arbeit war „Gottes Lob“. Gottes Lob war Motivation für die Menschen des Mittelalters. Interessanterweise steht diese Einstellung im krassen Gegensatz zu den Vorstellungen des Paradieses. Das Paradies war für die Menschen ein Platz an dem sie nicht arbeiten mussten. Ein Platz an dem den Menschen die „gebratenen Tauben in den Mund flogen“. Gleichzeitig  entwickelte sich Arbeitsethik die uns heute noch stark beeinflusst. Die Benediktiner haben den Grundsatz dazu schon im fünften Jahrhundert gelegt. Mit Ihrem Leitspruch „Ora et labora et lege“, also „Bete und arbeite und lies“ formulierten Sie das Glaubensbekenntnis der heutigen. Ein guter Mensch ist ein Mensch der arbeitet und belesen ist. Nur das mit dem Beten ist heute nicht mehr so wichtig. Aber auch dafür gibt es eine Erklärung.

Schuldig; Das mechanistische Weltbild und René Descartes (1596 bis 1650). Descartes hat das mechanistische Weltbild auf den Menschen übertragen und damit die Trennung vom Körper und der Seele beschleunigt. In der ersten und zweiten industriellen Revolution führte diese Denkweise zu einer „Entsinnlichung“ von Arbeit.

Man arbeitete nicht mehr für Gottes Lob sondern um Geld zu verdienen. In unserer Welt bleibt also übrig: Arbeite, sei belesen und verdiene Geld. Es ist also gar nicht so schwer zu verstehen warum nun das Geld an die Stelle des Betens getreten ist. Wir haben uns eine international gültige und tauschbare Ersatzreligion geschaffen. In der industriellen Revolution wurden aber auch andere Entwicklungen ausgelöst. Nicht nur wurde die Arbeit vom Spirituellem getrennt. Nein, es wurde auch die Arbeitszeit von der Freizeit getrennt. Der Mensch arbeitet nur wenn die Maschine läuft. Er arbeitet seit der zweiten industriellen Revolution im Takt der Dampfmaschine. Der Mensch wird zum Teil der Maschine, weil die Maschine (noch) nicht ohne den Menschen arbeiten kann. In vielen Unternehmen ist das heute noch der Fall. Wir können schon seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts beobachten, dass die Arbeitsplätze an den Maschinen komplizierter werden. Außerdem sinkt die Menge dieser Arbeitsplätze. Unsere Wirtschaft wandelt sich zur Dienstleistungswirtschaft mit einem hohen IT Anteil.

Fazit:
  1. Der alte Führungsansatz über Zuckerbrot und Peitsche funktioniert nicht mehr. Die Führungskraft kann die Aufgabe des Mitarbeiters nicht mehr ausführen oder kontrollieren. Die Führung der Industriekultur, und damit auch die Führungskraft der Industriekultur, stirbt aus. Für viele Führungskräfte ist dies, zumindest gefühlt, eine Katastrophe.
  2. In der Geschichte der Führung und der Motivation ist es nachweisbar, dass intrinsische Motivation stärker wirkt als extrinsische Motivation. Dennoch arbeiten wir in Organisationen überwiegend mit Mitteln der extrinsischen Motivation.

Wenn Sie das lesen denken Sie möglicherweise „ das ist nicht neu“. Stimmt. Dennoch in vielen deutschen Unternehmen beginnt gerade erst der Umdenkungsprozess. Das fatale daran ist, dass es häufig die Unternehmen mit großer Wertschöpfungstiefe sind.

Was ist zu tun?
  1. Die alten Bilder von Arbeit und damit auch die von Führung sind tief in unserer Gesellschaft verwurzelt. Personalentwicklung und damit auch Training muss sich intensiv mit diesen unbewusst internalisierten Rollenbildern beschäftigen.
  2. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte müssen häufiger gemeinsam weitergebildet werden um die hierarchischen Unterschiede zu verringern.
  3. Führung mit Zuckerbrot und Peitsche funktioniert nicht mehr. Die Kultur in den Unternehmen muss dementsprechend in eine echte Vertrauenskultur und Verantwortungskultur umgestaltet werden.
  4. In der Führung muss der Fokus auf die intrinsische Motivation gelegt werden.
    • Menschen brauchen mehr Autonomie
    • Menschen müssen in die Lage versetzt werden an ihrer persönlichen Entwicklung zu arbeiten.
    • Menschen suchen für ihre Arbeit Sinn.
  5. Die Strukturen in Unternehmen müssen neu gestaltet werden. Kleine Teams. Zellenstrukturen.
Was ist jetzt mit „VUKA“ und „Disruptiv“?

VUKA ist ein Akronym für volatil, unsicher, komplex, ambivalent. Damit heißt VUKA nur: „In Märkten kann sich ein Manager auf nichts verlassen!“ Warum ist das so neu? Letztendlich ist es nur neu weil die aktuellen Manager mit Blick auf ihre Zeit im Management eine solch unsichere Situation noch nie erlebt haben. In der Geschichte des Managements sind VUKA Situationen mehr die Regel als die Ausnahme.

Disruptiv ist: Die Theorie der disruptiven Technologie wurde von Clayton M. Christensen entwickelt, der an der Harvard Business School lehrt; er hat den Begriff „disruptive Technologie“ als erster benutzt. Im Titel der deutschsprachigen Übersetzung von Christensens Hauptwerk „The Innovator’s Dilemma“ wird der Vorgang „bahnbrechende Innovationen“ genannt, wodurch deutlich wird, dass es in dem Buch nicht nur um die Folgen technischen Fortschritts im engeren Wortsinn geht.

Disruptive Innovationen sind Christensen zufolge meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders auf Grund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.

(Quelle: Wikipedia, die freie Enzyklopädie)

Beispiele für disruptive Technologien sind: Digitalkameras vs. Analogkameras, Halbleiterelektronik vs. Röhrentechnologie, Automobil vs. Kutsche etc.. Also ist auch „Disruptiv“ nichts Neues. Dennoch; die Zyklen in denen disruptive Technologien auftauchen werden anscheinend kürzer. Wenn also die Zyklen immer kürzer werden müssen die Manager auch alle Zyklen beherrschen. Die Phasen Seed, Startup, Aufbau, Expansion, Reife, Turnaround, Sanierung, Ablösung, Verkauf etc. benötigen sehr unterschiedliche Management und Führungsfähigkeiten. Wenn also Manager und Führungskräfte alle Zyklen beherrschen sollen, müssen sie auch dementsprechend für alle diese Phasen aus,- und weitergebildet werden.

Die Aufgaben sind sehr unterschiedlich:

In bestehenden Unternehmen kann ein Manager nicht alle diese Methoden erlernen. Üblicherweise lernt der Manager die richtigen, wichtigen Verhaltensweisen für die aktuelle Situation des Unternehmens. Für andere Situationen ist der Manager damit im Ernstfall nicht gerüstet. Wenn die Situation des Unternehmens sich schnell ändert. Im Falle einer starken Disruption in einer Branche sterben diese Manager aus.

Aus der Sicht von Trainern und Personalentwicklern stellt sich nun die Frage wie man dieser Herausforderung gerecht wird. Wie bereitet man Manager und Führungskräfte auf diese Situationen vor? Die Antwort liegt in der Gestaltung von parallelen Erlebnisflächen.

Parallele Erlebnisflächen lassen den Zeitraum zwischen Handlung bzw. Unterlassung und Folgen  zusammenschrumpfen. Parallele Erlebnisflächen bilden die Regeln der Wirklichkeit ab, jedoch ohne ihren realen, oft schmerzhaften Inhalt. Dieser wird ersetzt durch Themen aus dem Bereich der spielerischen Fantasie. Die Teilnehmer betreten eine neue, andere Welt. Hier kann altes Verhalten überprüft und neues ausprobiert werden, ohne Furcht vor den schwerwiegenden Konsequenzen, die ein solches Experiment  in der unternehmerischen Realität hätte. Ihre Regeln sind einfach, klar und verständlich.

Aufgabe ist es nun parallele Erlebnisflächen zu bauen, die den verschiedenen Zyklen und den damit verbundenen Aufgaben entsprechen. Es empfiehlt sich außerdem die Erlebnisflächen in einer ausreichenden Intensität und Länge zu gestalten. Es hat sich gezeigt, dass Impulse mit einer Länge von 72 Stunden ideal sind. Denn hier werden nicht nur die kognitiven Fähigkeiten von Trainingsteilnehmern angesprochen. Die Teilnehmer werden emotional gefasst. Das emotionale Involvement ist der Unterschied zur reinen Fallstudie.

Die Parallelen Erlebnisflächen sollten in einer intensiven Abfolge mit kurzen Pausen von ca. 4 Wochen durchgeführt werden. In der Zwischenphase sollte eine Auswertung des Erlebten durchgeführt werden. Durch den Einsatz von verschiedenen Coachingtools wird das Erlebte verfestigt. Weiterhin empfiehlt es sich eine übergeordnete Geschichte zu bauen. Durch eine Dramaturgie wird das Lernumfeld lebendiger und damit wirksamer. Solche Story könnten sich zum Beispiel an Raumschiff Enterprise anlehnen; Auf verschiedenen Planeten müssen verschiedene Aufgaben gelöst werden. Oder die Geschichte einer Unternehmensberatung mit Interimsmanagement hat verschiedene Aufgaben in Unternehmen in verschiedenen Phasen der Zyklen. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. Es empfiehlt bei Inhouse Trainings darauf zu achten, dass die Story nicht zu weit von der aktuellen Unternehmenskultur des Unternehmens entfernt ist. Das würde wahrscheinlich dazu führen, dass die Akzeptanz für das Konzept schwinden würde.

Empfehlung:

  • Wir sollten uns der Wirkung des aktuellen Managementbildes auf das Managementverhalten bewusster werden.
  • Management und Führung muss in Bezug auf die eigene Rolle reflektierter werden
  • Management und Führung muss flexibler auf Unternehmenszyklen reagieren
  • Management und Führung muss intrinsische Motivation nutzen
  • Management und Führung hatte es schon immer mit VUKA und Disruptiv zu tun
  • In der Aus,- und Weiterbildung von Managern sollte der Blickwinkel der verschiedenen Unternehmenszyklen stärker in den Mittelpunkt gerückt werden.
  • Die Zyklen können als parallele Erlebnisflächen abgebildet werden

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