Führen ohne Macht

Wie man ohne disziplinarische Vorgesetztenfunktion wirksam gestaltet

Artikel von Marcus Reinert

In den letzten beiden Wochen konnten wir drei Trainings für einen großen Zulieferbetrieb durchführen. Die Zielgruppe waren fachliche Vorgesetzte in der Produktion, in Logistik und in der Planung. Außerdem waren Projektleiter in der Veranstaltung als Teilnehmer dabei.

Was alle Teilnehmer eint? Alle sollen in ihrer Funktion Anweisungen geben, Aufgaben verteilen und Menschen davon überzeugen, dass es sinnvoll ist, diese Aufgaben zu erledigen. Nichts Neues für Führungskräfte? Stimmt. Aber alle diese Führungskräfte haben weder die Möglichkeit zu belohnen noch zu bestrafen. Also es gibt keine disziplinarischen Mittel um im klassischen Sinn Befolgung zu erzeugen. Außerdem haben diese “Führungskräfte” teilweise keinen Zugriff auf ganz einfache Mittel der Führung wie zum Beispiel geeignete Räumlichkeiten oder ausreichend Zeit für tiefergehende Gespräche.

Es ist also nicht verwunderlich, dass die Frustration bei den Teilnehmer teilweise sehr ausgeprägt war. Die Menschen fühlen sich im Stich gelassen und schlichtweg überfordert. Einige der Teilnehmer berichten aber, dass sie mit der Situation absolut keine Probleme haben. Hier galt es haurauszufinden was der Unterschied zwischen den Führungskräften ist. Gleiche Situation, unterschiedlicher Erfolg.

Es stellte sich heraus, dass die “erfolgreichen” Führungskräfte den hierarchischen Unterschied selten bis nie ausspielten. Sie legen hohen Wert auf eine gute Teamkultur und versuchen Interessen des Einzelnen und Interessen des Unternehmens in ein Waage zu bringen. Dabei ist Transparenz ein hohes Gut. Das Motto lautet: “Du darfst alles tun. Du musst es moderieren, sichtbar machen und begründen”.

Die Teilnehmer suchen Methoden um Menschen zu überzeugen, sie mitzunehmen und zu motivieren. Zugegebenermaßen ist das nicht ganz einfach bei Bandarbeit und Maschinenbedienung. Die Planer und Projektleiter haben bessere Voraussetzungen.

Braucht Führung Macht? Im Zuge der aktuellen Entwicklung von Arbeitsplätzen stellt sich die Frage immer mehr. Was ist die Voraussetzung für Führung mit Macht?

– Marcus Reinert

Der Vorgesetzte muss Verhalten und Ergebnisse von Mitarbeitern vollständig beobachten und kontrollieren können. Dieser Führungsansatz kommt im Ursprung aus dem Militär des stehenden Heeres. Hinter 12 Soldaten steht ein Unteroffizier mit einer Pistole um einen Soldaten der zurückweichen will zu erschießen. Im Gegenzug gibt es für die Überlebenden einen großen Sold und Auszeichnungen. Führung mit Zuckerbrot und Peitsche. Dieser Führungsansatz scheitert schon in den kleinsten industriellen Einheiten. Durchgehende Kontrolle ist unter betriebswirtschafltichen Aspekten zu teuer, unter moralischen Gesichtpunkten zu unmenschlich und aus rechtlicher Perspektive (Kontrolle via Kamera etc.) sogar verboten. Über die Auswirkungen einer solchen Führung auf das Betriebsklima muss will man gar nicht nachdenken.

Das bedeutet: Führung mit Macht ist erstens unmöglich und zweitens nicht zielführend.

Was ist also zu tun für Führungskräfte die sich “Machtlos” fühlen. Das Leiden ist nicht die Machtlosigkeit, es ist das Erleben der Wirkungslosigkeit. Für die Teilnehmer im Training ist diese Botschaft meist nachvollziehbar aber im ersten Schritt nicht hilfreich. Denn eine große Illusion ist von den Teilnehmern genommen: “Wenn ich nur mehr Macht hätte könnte ich besser und wirksamer führen”. Aufgabe im Training ist es daher eine neue Herangehensweise zu etablieren.

Der Fokus im Training muss im Überzeugungsprozess liegen.

  • Zuerst gilt es den Blickwinkel der Führungskräfte zu verändern. Viele fühlen sich ihren Mitarbeitern ausgeliefert. Sie erleben die Mitarbeiter als stark und sich selbst als hilflos. Die Botschaft “Nur wer sich selbst verändert kann auch seine Umwelt und damit auch seine Mitarbeiter verändern”, ist für manche Teilnehmer schwer zu verdauen. Schließlich wollen die Führungskräfte nicht sich selbst sondern die Umwelt, also Mitarbeiter und Vorgesetzte verändern.
  • Desweitern gilt es Rahmenbedingungen für Überzeugungsprozesse zu schaffen. Der erste Überzeugungsprozess ist häufig der, einen weiteren (höheren) Vorgesetzten von der Notwendigkeit dieser Voraussetzungen zu überzeugen. Erst wenn Voraussetzungen wie Zeit und Raum ausreichend zur Verfügung stehen, kann der Überzeugungsprozess in Richtung der Mitarbeiter funktionieren.
  • Im nächsten Schritt müssen die Teilnehmer Werkzeuge in die Hand bekommen mit denen sie sofort arbeiten können. In den vergangenen Trainings in dieser Reihe hat es sich bewährt die Teilnehmer in die Welt der Verkäufer zu entführen. Fragestellungen sind dabei wie eröffne ich ein Gespräch, welche Fragen muss ich stellen, wie argumentiere ich, wie gehe ich mit Einwänden um und wie schließe ich Vereinbarungen. Häufig müssen diese Schritte in einer Produktion in vielen verschiedenen Sprachen und Dialekten durchgeführt werden.
  • Ein besonderer Fokus liegt in allen Schritten auf der Motivation. Das Wort Motivation wird in vielen Führungstrainings von den Teilnehmern gleichsam als Wunderwort dafür genutzt, einen Knopf bei Menschen zu finden diese zu verändern. Hier müssen wir die Führungskräfte enttäuschen. Dieser Knopf ist noch nicht gefunden. Im Training “Führung ohne Macht” gilt es Motivation aus mehreren Perspektiven zu betrachten. Ein erster Ansatz ergibt aus der Betrachtung nach Professor Herzberg. Professor Herzberg beschreibt eindrücklich die Auswirkungen und Voraussetzung des Unternehmens auf die Zufriedenheit bzw. die Motivation der Mitarbeiter. Aus Modell von Herzberg können sofort Ansätze zu Delegation von Aufgaben gezogen werden. Sie dient ausserdem zur Differenzierung von Führungs,- und Motivationsaufgaben zwischen den verschiedenen Führungseben in Unternehmen. Ein weiteres Modell kann in der Welt der Verkäufer und des sogenannten “Hard Selling” gefunden werden. Motive von Menschen werden dargestellt, erkannt und dann in Nutzenargumentationen umgesetzt. Um das Thema Motivation sinnvoll abzurunden setzen wir das Modell der extrinsischen Motivation ein. Dan Pink spricht von Autonomie, Meisterschaft und Sinn als Haupttreiber von Motivation in Unternehmen.

Methodisch sind diese Trainings nicht einfach. Die Teilnehmer in diesem Unternehmen kommen aus verschiedenen Hierarchieeben und haben ganz verschiedene Aufgaben und Vorstellungen von ihrem persönlichen Nutzen im Training. Daher muss der Methodenmix vor Ort ständig angepasst werden. Ein Mix aus kleinen Erlebnisübungen mit anschließenden Transfergesprächen, kleinen Theorieblöcken und Transferübungen auch in Kleingruppen hat sich als sinnvoll und praktikabel erwiesen. Gerade in heterogenen Gruppen muss die Fläche zum individuellen Transfer ausreichend groß sein.

Fazit für die Zukunft

In offenen Trainings ist weiterhin die Methode der parallelen Erlebnisfläche das Mittel der Wahl. Anhand von entfremdenden Übungen kann jeder Teilnehmer seine spezielle Fragestellung einbringen und seinen individuellen Transfer erarbeiten. Außerdem bringt die Methode nötige Lockerheit ins Training.

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